本文摘要：
這些行業(yè)痛點，鄭兆豐是怎么解決的？
1、解讀“新鮮”的背后：從“日銷日清”到分級打折的精細化運營；
2、顧客停留時間達45分鐘的秘密：從“貨架堆”到“六感生活劇場”；
3、“內(nèi)驅(qū)力”是怎么來的：12%人工成本是“投資”不是“支出”；
4、為什么消費者愿意到鄭兆豐購物：信任體系是這樣搭建起來的。
撰文| 胡一刀 編輯| 止戈
在唐山這座以鋼鐵與工業(yè)聞名的城市里，一個關于“生鮮超市”的傳奇正在上演——每天開門前，提著菜籃子的阿姨和舉著手機的年輕人在鄭兆豐生鮮超市門口排起長隊，這家僅有9家門店、總營業(yè)面積14000㎡的超市企業(yè)，年銷售額卻飆到了5.2億元。
更值得深思的是，當同行還在為23%的員工流失率焦頭爛額時，這家扎根唐山的本土企業(yè)卻把流失率死死摁在了3%；當多數(shù)超市還在靠打折促銷吸引客流時，鄭兆豐25萬會員的復購率高達85%，有人甚至跨區(qū)打車來買一顆白菜。
這家扎根社區(qū)的超市，生鮮品類占比高達75%（遠超行業(yè)40%的平均水平），員工流失率僅3%（同行普遍超過25%），顧客滿意度常年穩(wěn)定在98%。當傳統(tǒng)生鮮超市還在為同質(zhì)化競爭焦頭爛額、為高損耗率唉聲嘆氣時，鄭兆豐卻用“賣菜”的生意，在唐山年服務516萬人次、損耗率控制在1%。
這個誕生于三線城市的區(qū)域品牌，究竟藏著怎樣的增長密碼？其“重資產(chǎn)自營+高人力投入”的反常識打法，又能否成為實體零售突圍的范本？走進鄭兆豐的賣場與供應鏈中樞，或許能窺見中小零售企業(yè)逆勢生長的底層邏輯。
01
解讀“新鮮”的背后：從“日銷日清”到分級打折的精細化運營
生鮮商品賣得好的原因是什么？
答案簡單且通俗：新鮮。
為了將“新鮮”貫徹到底，鄭兆豐制定了一套以時間為軸的精細化管控體系：蔬菜水果從采摘到上架的周轉(zhuǎn)天數(shù)被嚴格壓縮至1.5天內(nèi)，損耗率控制在驚人的1%以下；活鮮水產(chǎn)實施“日銷日清”的鐵律，確保每晚零庫存過夜；果切和部分加工品則創(chuàng)新推出“4小時-6小時-8小時”階梯打折機制，超過8小時的產(chǎn)品一律下架銷毀。
這種近乎苛刻的時間管理，背后是“動態(tài)定價系統(tǒng)”的精準操控——它能根據(jù)商品新鮮度自動生成調(diào)價方案，讓每一份食材在最佳賞味期遇見消費者。
鮮度的保障更離不開冷鏈物流這條“生命線”。鄭兆豐團隊投入3000萬元打造現(xiàn)代化冷鏈體系，15臺多溫區(qū)配送車輛如同移動的保鮮艙，構(gòu)建起“6小時從產(chǎn)地到貨架”的極速通道。當清晨的露珠還掛在菜葉上時，這些帶著泥土芬芳的生鮮已通過溫控系統(tǒng)直達門店，實現(xiàn)了“從田間到舌尖”的無縫銜接。
技術賦能只是表象，支撐這一切的底層邏輯在于“高速周轉(zhuǎn)+薄利多銷”的商業(yè)智慧。鄭兆豐超市每日會精選10種民生商品作為“價格錨點”，售價始終低于市場價15%，通過“低價引流-快速周轉(zhuǎn)-成本攤薄”的正向循環(huán)，形成獨特的競爭壁壘。為減輕消費者負擔，鄭兆豐團隊創(chuàng)新推出小包裝策略，將蔬菜按“一頓量”分裝，水果切成“即食盒”，讓市民花更少的錢就能體驗新鮮。
更值得關注的是其全鏈條成本管控能力：通過產(chǎn)地直采將直供比例提升至60%，砍掉中間商加價環(huán)節(jié)；物流成本通過路徑優(yōu)化和智能調(diào)度，被牢牢控制在銷售額的3%以內(nèi)。這種“用效率換低價，用新鮮換復購”的經(jīng)營哲學，正是生鮮零售破解“損耗率高、價格貴”行業(yè)痛點的關鍵所在。
結(jié)合自身實際情況，鄭兆豐摸索出了一套“全國化直采+本地化基地聯(lián)動”的雙軌供應鏈體系，實現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品的高效流通與品質(zhì)穩(wěn)定。
首先是用全國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)直采，強化品類特色。
針對具備地域優(yōu)勢的核心商品，鄭兆豐實施“全國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)直采”戰(zhàn)略，建立端到端的高效供應通道：
·水產(chǎn)品方面：與渤海灣沿岸主要漁港達成合作，打造“漁船到店”24小時極速供應鏈，保障海產(chǎn)品鮮度；
·肉制品方面：與內(nèi)蒙古錫林郭勒盟領先牧場達成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)肉源的可追溯直供；
·特色水果方面：在云南、四川等核心果品產(chǎn)區(qū)設立常駐采購團隊，嚴格把控采摘標準與物流鏈路，確保果品新鮮與穩(wěn)定供應。
其次是深化本地基地合作，踐行“地產(chǎn)地銷”理念。
為響應區(qū)域消費需求及降低流通損耗，鄭兆豐超市在唐山及其周邊200公里經(jīng)濟圈內(nèi)，建立起多品類農(nóng)產(chǎn)品直采基地網(wǎng)絡：
·已與豐南、玉田、遵化等農(nóng)業(yè)主產(chǎn)區(qū)的10余家規(guī)?；r(nóng)業(yè)合作社建立長期戰(zhàn)略合作；
·建成總面積超5000畝的標準化種植基地群，涵蓋蔬菜、水果、肉禽等重點品類；
·年度本地優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品采購量超過1萬噸，有效支撐區(qū)域供應鏈的穩(wěn)定性與響應速度。
通過雙軌并行、全國與本地聯(lián)動的供應鏈布局，鄭兆豐超市不僅實現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)可控和高效周轉(zhuǎn)，同時強化了企業(yè)在成本優(yōu)化與差異化供應能力上的競爭優(yōu)勢。
02
顧客停留時間達45分鐘的秘密：從“貨架堆”到“六感生活劇場”
走進鄭兆豐的門店，你會懷疑自己是不是誤闖了“社區(qū)版迪士尼”：烘焙區(qū)的甜香、海鮮池的咸腥、果蔬區(qū)的泥土氣，嗅覺率先被喚醒；現(xiàn)烤面包的金黃、三文魚的橙紅、綠葉菜的翠綠，視覺被色彩點燃；試吃臺上，剛出爐的大餅燙得指尖微麻，西瓜能甜得顧客瞇起眼睛，味覺和觸覺也跟著活躍起來……
而這些是鄭兆豐團隊的精心設計。
面對消費者對傳統(tǒng)標準化賣場逐漸產(chǎn)生的體驗疲勞與同質(zhì)化感知，鄭兆豐創(chuàng)新性地提出“六維感官體驗”解決方案，以全面提升顧客停留時長與消費黏性。該方案系統(tǒng)融合視覺、味覺、聽覺、觸覺、嗅覺及心覺，打造沉浸式消費場域。
具體舉措包括：設立明廚亮灶，透明化展示食品加工全過程，增強信任與食欲刺激；設置免費試吃專區(qū)，引導味覺體驗與即時消費轉(zhuǎn)化；播放定制化舒緩背景音樂，優(yōu)化聽覺環(huán)境；通過空間布局與材質(zhì)選擇強化觸覺舒適度；引入天然食材香氣營造嗅覺氛圍；并設立互動烹飪問答區(qū)，增強參與感與心覺滿足。
尤其值得一提的是鄭兆豐超市的免費試吃。
30個試吃點像散落的珍珠，分別串起每家賣場的“逛吃動線”。早上10點，阿姨們圍在水果試吃臺邊討論“這個陽光玫瑰比昨天的更甜”；午餐時段，白領們端著現(xiàn)做的各種美食在即買即食區(qū)用餐；傍晚，家庭主婦們試吃后，為家人買回可口的晚餐。85%的試吃轉(zhuǎn)化率，讓“嘗過再買”成了最好的導購。
32項免費服務更像一張溫暖的網(wǎng)，把顧客的心牢牢“粘”在店里：帶娃逛超市手忙腳亂？兒童托管區(qū)有專人看護；老人有時會突發(fā)病癥，有各種應急藥物。最讓人叫絕的是免費切配服務——從“排骨剁塊”到“魚蝦開背”，以及顧客提出的其他切配要求。
這種“逛吃一體”的設計，讓顧客平均停留時間達到45分鐘——要知道，傳統(tǒng)超市的顧客往往15分鐘就匆匆離場。當同行還在糾結(jié)“貨架怎么擺更省空間”時，鄭兆豐已經(jīng)把超市變成了“社區(qū)客廳”，客訴率低至0.3%的秘密，或許就藏在那些不經(jīng)意間的微笑和舉手之勞里。
03
“內(nèi)驅(qū)力”是怎么來的：12%人工成本是“投資”不是“支出”
在鄭兆豐的財務報表上，12%的人工成本占比曾讓不少同行犯疑——“生鮮毛利本就薄，還把錢砸在員工身上，還能有利潤嗎？”
但鄭兆豐用一組數(shù)據(jù)懟了回去：550名全職員工撐起9家門店的高效運轉(zhuǎn)，360名靈活用工精準填補客流高峰缺口，這支平均年齡35歲的團隊，正用“薪酬→穩(wěn)定→服務→利潤”的正向傳導，把人力成本變成會下蛋的“金母雞”。
薪資超同行30%的“高薪策略”，首先穩(wěn)住了團隊根基，讓員工流失率僅3%，相當于同行每流失8個人，鄭兆豐才走1個。省下的招聘、培訓成本，反過來又能投入到員工福利中，形成良性循環(huán)。
穩(wěn)定的團隊催生優(yōu)質(zhì)服務。當別家超市的收銀員還在機械般的掃碼時，鄭兆豐的員工已經(jīng)能記住老顧客的偏好：“李阿姨今天要給孫子買無糖酸奶”“王大哥喜歡把五花肉切成薄片”。這種“家人式服務”帶來的不僅是好口碑，更直接拉動消費——數(shù)據(jù)顯示，服務滿意度每提升1分，客單價就能漲3元。當同行還在把人工成本當“負擔”時，鄭兆豐早已看透：給員工發(fā)的不是工資，是讓顧客回頭的“投資款”。
高薪之外，鄭兆豐還賦予一線員工的“2000元現(xiàn)場處置權”——無需請示店長，員工可直接對臨期商品、輕微損壞商品進行退換貨或賠付，單筆金額不超過2000元。
這種“把決策權交給聽得見炮火的人”的機制，讓服務效率飆升。權力不是憑空給的，200小時/年的標準化培訓是底氣。新員工入職要先過“服務關”：除學習各類專業(yè)知識外，還要在模擬場景里演練“如何應對顧客投訴”“如何判斷商品是否可退換”。加工部門的師傅更有“硬核權力”——只要發(fā)現(xiàn)原料不新鮮，哪怕已經(jīng)入庫，也能當場拒收。正是這種“高薪+賦權+賦能”的組合拳，讓每個員工都成了服務的“第一責任人”，把“顧客滿意”從口號變成了刻在骨子里的本能。
04
為什么消費者愿意到鄭兆豐購物：信任體系是這樣搭建起來的
在零售行業(yè)，信任是比黃金更珍貴的貨幣。
鄭兆豐超市用九年時間在唐山消費者心中鑄造的信任基石，既藏在凌晨直采的沾露蔬菜里，也寫在“無理由退貨”的承諾牌上；既體現(xiàn)在農(nóng)殘檢測報告的公示欄中，也流露于員工幫老人提菜的攙扶動作里。這套從商品到服務的全鏈路信任體系，讓“鄭兆豐”三個字在唐山話里成了“放心”的代名詞——有社區(qū)阿姨帶著新鄰居來購物時會說：“這兒買東西，閉著眼挑都中！”這種近乎盲目的信任，源自365天不打烊的品質(zhì)堅守，也來自那些“比家人還貼心”的服務細節(jié)。
如今走進鄭兆豐超市，能清晰感知到信任的具象化表達：蔬菜區(qū)的“今日檢測”公示牌更新至小時級，加工間的電子屏滾動播放原料供應商資質(zhì)，服務臺的退貨通道比收銀臺還寬敞。這些設計背后，是創(chuàng)始人鄭春慶對零售本質(zhì)的深刻理解：“超市賣的不只是商品，更是讓人安心的生活解決方案。”
當行業(yè)還在比拼促銷力度時，鄭兆豐已經(jīng)把競爭維度提升到了“信任爭奪”——這或許是比價格戰(zhàn)更高維的戰(zhàn)場。
信任是怎樣構(gòu)建起來的呢？
“閉著眼睛抓一把都新鮮”——這是唐山消費者對鄭兆豐蔬菜區(qū)的生動評價。支撐這份口碑的，是近乎苛刻的標準：在蔬菜區(qū)，每個貨架都配有“品質(zhì)追溯卡”，掃碼就能看到產(chǎn)地、采摘時間、農(nóng)殘指標，這種“透明化品控”讓“吃得放心”從口號變成了可驗證的事實。
“顧客八兩夠吃就不賣一斤”——這一理念道破了鄭兆豐的經(jīng)營哲學。在稱重臺，員工會主動詢問顧客需求：“要幫您分成兩份嗎？”這種“按需售賣”的服務，看似增加了工作量，卻有效降低了顧客的浪費，也讓替顧客著想的形象深入人心。有老顧客算過一筆賬：在鄭兆豐買菜，每月能減少15%的廚余垃圾，“這不只是省錢，更是省心”。
活鮮區(qū)的“日清制度”同樣令人稱道。每天閉店前兩小時，水產(chǎn)區(qū)開始“零庫存大清倉”，活蝦、鮮魚全部特價處理，絕不留到第二天。這個看似浪費的規(guī)定，實則是對“新鮮”二字的極致詮釋——鄭春慶常對員工說：“寧肯少賺一百，不讓一條死魚砸了招牌?！睘榱吮ＷC源頭品質(zhì)，團隊建立起三層品控網(wǎng)：產(chǎn)地直采時的農(nóng)殘快檢，配送中心的感官檢測（看色澤、聞氣味、觸硬度），門店上架前的二次篩選。
在鄭兆豐，退貨通道永遠暢通無阻：買貴了能退差價，不新鮮能退全款，甚至拆封的熟食只要說“不好吃”，也能無條件退款。更貼心的是“上門退貨”服務：老人或孕婦不方便到店，一個電話，員工就會在兩小時內(nèi)上門取件。這種“把麻煩留給自己”的服務理念，反而讓惡意退貨率控制在0.3%以下——鄭春慶對此有獨到見解：“你越信任顧客，顧客就越不會辜負你?！?/span>
那些藏在細節(jié)里的關懷更令人動容：服務臺提供寵物暫存籠,讓帶狗逛街的顧客能安心購物;兒童樂園的搖搖車永遠免費,媽媽們可以把孩子托付給工作人員;下雨天,門口的共享雨傘從未上鎖,借走不用登記,還回時傘柄總被擦得干干凈凈。有位退休教師在顧客留言本上寫道：“來這兒不像逛超市,倒像是回了趟有專人照顧的娘家?！?/span>
這種“像回家一樣放松”的體驗,正是鄭兆豐服務力的最高境界。
